Интервью с бизнес-тренером Антоном Калабиным

- Антон, в центре внимания многих ваших публикаций находится понятие «корпоративная культура». Что следует понимать под «корпоративной культурой»? Насколько это новомодное понятие актуально для российского бизнеса?
Антон Калабин: Корпоративная культура – эта та социальная среда, в которой существуют сотрудники компании. Как и внутри любого сообщества, внутри компании образуется некий набор неписаных правил и стереотипов поведения, взаимодействия, даже определенная терминология, что, в конечном счете, определяет, что одобряется и/или не одобряется в поведении сотрудников.
Корпоративная культура возникает всегда, спонтанно, независимо от того, пытался кто-то ее намеренно создать или нет. Соблюдение корпоративной культуры никто не контролирует, руководитель может попробовать ею управлять, однако стоит помнить о том, что общение персонала происходит и вне офиса, где процесс управления становится невозможным. Элемент управления в данном случае состоит в том, что на этапе становления корпоративной культуры руководитель может заложить необходимые ему основы: чтобы коллектив одобрял то, что идет на пользу бизнесу, и не одобрял того, что идет во вред. Причем это надо делать с самого начала, так как зачастую изменение корпоративной культуры означает тотальную смену персонала. Корпоративная культура – способ и средство создания самоподдерживающейся, саморазвивающейся организации. Корпоративная культура отражает ценности компании. В своей корпоративной политике руководитель должен ясно определить цель и миссию компании. Причем их нужно четко и понятно сформулировать – сначала для себя, потом написать на бумаге, потом – на корпоративных визитках, у себя на сайте, там, где напоминания постоянно попадаются на глаза сотрудникам; когда в компанию приходит новый человек, нужно дать ему брошюру с «программным текстом» и тестировать его, спрашивая, помнит ли он главный стандарт компании и в чем ее цель. 

- Есть ли какие-то надежные механизмы формулирования цели компании?
А.К.: Руководителю нужно помнить, что цель – это результат, а не процесс. Как только цель превращается в процесс, бизнес-организация становится семьей (ведь цель семьи и подобных ей социальных образований – именно процесс – выживания, существования и т.п.).

- Антон, вы работали над проблемой доверия как одного из ресурсов для создания эффективной команды. Назовите основные факторы, способствующие укреплению доверия.
А.К.: Для начала нужно определиться – доверие кого и к кому. С одной стороны, сотрудники должны доверять своему лидеру. И механизм доверительных отношений здесь строится на архетипических функциях лидера, которые существовали еще в первобытном обществе у вожака племени. Таких функций всего четыре:  защита, добыча, оценка и распределение, направление (то есть постановка цели). Если лидер хорошо выполняет указанные функции, подчиненные ему доверяют. С другой стороны, лидер может доверять своим сотрудникам, если они эффективно выполняют свои функции (в самоуправляемой компании это очень важно). Однако для эффективной компании важнее именно доверие персонала к лидеру. Для бизнеса единицей связи должно стать звено «непосредственный начальник – непосредственный подчиненный», именно здесь проще и эффективнее всего использовать ресурсы доверия. Я руководствуюсь довольно простым принципом: вассал моего вассала не мой вассал. То есть на эффективность бизнес-процессов не влияет количество филиалов, территориальная удаленность офисов и т.п.

- Лидер может успешно совмещать положительные личностные и профессиональные качества?
А.К.: Если у него получается, то почему нет. Важно понимать: лидер не должен быть хорошим, он должен хорошо выполнять предписанные ему функции, быть четким и понятным. Тогда подчиненным будет удобно с ним работать, понятия «нравится - не нравится» здесь уже неуместны.

- Как обстоят дела в вашей «Школе харизматических лидеров»: над чем работаете сегодня?
А.К.: Дело в том, что «Школа харизматических лидеров» сейчас не функционирует. Она была изначально задумана как тренинговая компания. Сейчас же произошли определенные изменения, в том числе в моей профессиональной жизни. Интерес к тренингам остался, но приоритетными для меня сегодня являются запросы первых лиц компаний по поводу достижения бизнес-целей. Поэтому сейчас я являюсь консультантом по стратегическому менеджменту: делюсь своим опытом, устраняя те проблемы, которые мешают бизнесу спокойно идти вперед.

- К какому идеалу компании, по-вашему, должен стремиться руководитель?
А.К.: Все зависит от того, что руководителю нужно. Он должен все время ставить вопрос: зачем? Зачем ему нужна идеальная компания? Необходимо определиться с целью. А вообще – и я об этом говорил на прошедшем в Орле семинаре - идеальная компания для руководителя выглядит примерно так: он практически ничего не делает, при этом компания эффективно работает и развивается, достигает наилучшего результата, а руководитель тем временем занимается интересным для него делом.

- Над какими теоретическими или практическими проблемами вы работаете сейчас?
А.К.: Уже довольно долго я работаю над проблемой «управлять не управляя»: все наработки последних 10 лет думаю свести в одну книгу с одноименным названием. Надеюсь, она появится примерно через год – как промежуточный итог большого этапа теоретической работы. Сейчас также активно обучаюсь психологии, психотерапии, сам участвую во многих семинарах. Считаю, чтобы быть лучше, надо учиться постоянно.

Беседовала Ирина Крахмалева, www.infoorel.ru